Planung war für Führungskräfte schon immer wichtig. Doch was passiert, wenn Pläne immer schneller von der Realität eingeholt werden? Kunden entscheiden zurückhaltender, Märkte verändern sich, KI verschiebt Arbeitsweisen, Kosten bleiben unter Druck und heute getroffene Entscheidungen können morgen schon wieder hinterfragt werden.
Gerade im Mittelstand entsteht daraus ein Dilemma: Mitarbeiter erwarten Orientierung, gleichzeitig kann die Geschäftsführung selbst nicht verlässlich sagen, wie die Situation in sechs oder zwölf Monaten aussehen wird.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht mehr: Wie schaffe ich Sicherheit?Sondern: Wie führe ich gut, obwohl es diese Sicherheit nicht gibt?
Viel Spaß beim Lesen des neuen Tipps des Monats,
Ihr Ralph Guttenberger
Führung im Nebel
Stellen Sie sich vor, Sie fahren mit dem Auto durch dichten Nebel. Sie sehen nicht, was in fünf Kilometern vor Ihnen liegt. Vielleicht nicht einmal, was hinter der nächsten Kurve kommt.
Trotzdem bleiben Sie nicht stehen.
Sie reduzieren die Geschwindigkeit, konzentrieren sich auf den sichtbaren Bereich der Straße und achten stärker auf die Orientierungspunkte, die Ihnen zur Verfügung stehen. Sie kennen weiterhin Ihr Ziel, nur den exakten Weg dorthin müssen Sie möglicherweise anpassen.
Genau so funktioniert heute und in Zukunft Führung.
Mitarbeiter erwarten von ihrem Geschäftsführer oder ihrer Führungsperson nicht, dass diese die Zukunft vorhersagen kann. Sie erwarten aber zu Recht, dass jemand die Richtung vorgibt.
Problematisch wird es, wenn Führungskräfte Unsicherheit mit Unklarheit verwechseln. Weil sie selbst noch nicht alle Antworten haben, kommunizieren sie zu wenig. Entscheidungen werden vertagt, Ziele bleiben schwammig und Mitarbeiter beginnen, die offenen Stellen selbst zu füllen.
Dann entstehen Gerüchte, Zurückhaltung und häufig auch ein gefährlicher Satz: „Wir warten erst einmal ab.“ Doch Abwarten ist selten eine Strategie.
Sie müssen nicht alles wissen, aber entscheiden
Gute Führung unter Veränderungsdruck bedeutet nicht, bei jeder Entwicklung sofort die perfekte Antwort zu haben. Entscheidend ist vielmehr, zwischen drei Dingen zu unterscheiden:
Was wissen wir? Was nehmen wir aktuell an? Und was entscheiden wir deshalb jetzt?
Diese Trennung schafft Klarheit.
Ein Geschäftsführer kann beispielsweise sagen: „Wir wissen heute nicht, wie sich dieser Markt in den kommenden zwölf Monaten entwickelt. Wir sehen aber, dass unsere Kunden Investitionsentscheidungen sorgfältiger prüfen. Deshalb konzentrieren wir uns in den kommenden drei Monaten stärker auf unsere Bestandskunden und auf Projekte mit hoher Abschlusswahrscheinlichkeit.“
Das ist keine Unsicherheit. Das ist Führung. Die Richtung ist klar, obwohl nicht jede zukünftige Entwicklung bekannt ist.
Orientierung entsteht durch Prioritäten
Unter Veränderungsdruck passiert in Unternehmen häufig etwas Paradoxes: Weil vieles wichtig erscheint, wird immer mehr gleichzeitig gestartet. Neue Vertriebsinitiativen, Digitalisierung, Kostensenkungsprogramme, KI-Projekte, Prozessoptimierungen und zusätzlich natürlich das Tagesgeschäft.
Das Ergebnis ist selten mehr Geschwindigkeit. Meist entsteht das Gegenteil: Die Organisation verzettelt sich.
Führung bedeutet deshalb auch, festzulegen, was jetzt nicht Priorität hat.
Wenn ein Vertriebsleiter seinem Team zehn Ziele nennt, hat es faktisch keines. Wenn die Geschäftsführung dagegen zwei oder drei wirklich wichtige Themen definiert und diese konsequent verfolgt, entsteht Orientierung.
Mitarbeiter müssen wissen: Worauf kommt es in den nächsten Wochen und Monaten besonders an? Woran erkennen wir, ob wir auf Kurs sind? Und welche Themen dürfen bewusst warten?
Kommunikation wird unter Unsicherheit wichtiger
Viele Führungskräfte kommunizieren besonders intensiv, wenn Entscheidungen bereits abgeschlossen sind. In unsicheren Phasen ist jedoch das Gegenteil notwendig. Mitarbeiter brauchen regelmäßige Orientierung, auch dann, wenn es noch nichts Endgültiges zu verkünden gibt.
Dabei geht es nicht darum, jede Spekulation weiterzugeben oder ständig neue Richtungen auszurufen. Gute Kommunikation bedeutet vielmehr, den aktuellen Stand verständlich einzuordnen: Was hat sich verändert? Was bedeutet das für uns? Was bleibt unverändert? Und was erwarten wir jetzt konkret von unseren Mitarbeitern?
Wer diese Fragen regelmäßig beantwortet, verhindert, dass in der Organisation ein Informationsvakuum entsteht.
Stabilität bedeutet nicht Stillstand
Gerade erfahrene Führungskräfte haben häufig den Anspruch, Ruhe auszustrahlen. Das ist richtig, solange Ruhe nicht mit Passivität verwechselt wird.
Stabilität entsteht nicht dadurch, dass sich nichts verändert. Sie entsteht dadurch, dass Mitarbeiter darauf vertrauen können, wie mit Veränderungen umgegangen wird.
Werden Probleme offen angesprochen? Werden Entscheidungen getroffen? Werden Prioritäten erklärt? Werden Fehler korrigiert, ohne sofort einen Schuldigen zu suchen?
Eine solche Führungskultur gibt Sicherheit, selbst wenn das Umfeld unsicher bleibt. Der Kapitän kann den Sturm nicht verhindern. Aber die Mannschaft beobachtet sehr genau, ob er auf die Instrumente schaut, Entscheidungen trifft und einen Kurs vorgibt.
Die wichtigste Führungsfrage
Vielleicht besteht eine der wichtigsten Fähigkeiten moderner Führung deshalb darin, einen Satz sagen zu können, der früher manchen Führungskräften schwergefallen ist: „Das weiß ich heute noch nicht.“
Entscheidend ist, was danach kommt.
„Das weiß ich heute noch nicht. Aber das wissen wir. Das ist unser Ziel. Das entscheiden wir jetzt. Und an diesem Punkt überprüfen wir unsere Entscheidung erneut.“
Das schafft mehr Vertrauen als vorgetäuschte Sicherheit. Denn Mitarbeiter brauchen keine Führungsperson mit einer Glaskugel. Sie brauchen eine Führungsperson, die auch im Nebel handlungsfähig bleibt.
Checkliste: Führen unter Veränderungsdruck
- Richtung klären: Weiß mein Team, welches Ziel wir trotz aller Veränderungen verfolgen?
- Prioritäten setzen: Sind die zwei oder drei wichtigsten Themen für die nächsten Wochen eindeutig?
- Unsicherheit benennen: Trenne ich klar zwischen Fakten, Annahmen und Entscheidungen?
- Konsequent kommunizieren: Erkläre ich regelmäßig, was sich verändert und was gleich bleibt?
- Entscheidungsfähig bleiben: Treffen wir Entscheidungen mit den heute verfügbaren Informationen, statt auf vollständige Sicherheit zu warten?
- Kurs überprüfen: Legen wir bewusst fest, wann wir Entscheidungen und Prioritäten erneut bewerten?
Gute Führung zeigt sich nicht dann, wenn der Weg vollkommen klar ist. Sondern dann, wenn die Sicht schlechter wird und die Mannschaft trotzdem weiß, in welche Richtung sie gehen soll.
Viel Erfolg bei der Umsetzung,
Ihr Ralph Guttenberger
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